Covid-19 e a ilusão de controle: por que você precisa se planejar para uma segunda onda agora

Publicado originalmente pela Brink News, no dia 1 de julho de 2020

A crise da covid-19 excedeu os mecanismos de resiliência em todo o mundo, enquanto também mudou o pensamento, como se vê no amplo reconhecimento de que todos estavam despreparados. Embora algumas empresas tenham “pandemia” em seu registro de riscos, elas nunca realmente pensaram, definiram ou praticaram em exercícios ou war games.

Os líderes seniores agora têm uma maior compreensão do risco de pandemia. No entanto, os problemas que produziu são esmagadores. As empresas estão envolvidas na recuperação, no retorno ao mercado e na proteção do balanço - em outras palavras, na sobrevivência. A maioria não está se preparando para uma segunda onda ou a próxima pandemia. As empresas precisam ser ágeis, mas a agilidade não é alcançada com facilidade, especialmente em organizações que não analisaram o porquê de terem sido pegos desprevenidos ou não estejam preparadas para o próximo risco catastrófico.

Aceleração para se recuperar dos riscos

Quando reabrem, as empresas também precisam se preparar para a possibilidade de problemas futuros. O grau de incerteza que as empresas enfrentam agora é quase tão grande quanto era oito a dez semanas atrás. A covid-19 abriu nossos olhos para novas considerações, por exemplo, a necessidade de expandir a definição de funcionários de alto risco para incluir aqueles com indivíduos de alto risco em sua casa ou contatos próximos.

Aprendemos e superamos tanto em nossas respostas coletivas à covid-19 que agora há uma sensação de conforto ao iniciarmos a recuperação. Mas esse conforto deriva de uma ilusão de controle. À medida que os líderes empresariais correm para reabrir ou os estados suspendem restrições, apesar da crescente contagem de casos, é importante entender todas as possíveis armadilhas da recuperação. Com tanto foco nas etapas imediatas necessárias para reabrir e iniciar as operações de dimensionamento, muitas empresas não estão fazendo perguntas a longo prazo: Qual é o meu perfil de risco nesse novo ambiente? Como isso mudou? As suposições que fiz ontem se mantêm para amanhã?

Previsão da segunda onda

No imediato ou no médio prazo, as empresas devem estar se preparando para uma possível segunda onda de infecção, no país ou no mundo. À medida que o apetite político por restrições sustentadas diminui, as empresas podem ser forçadas a tomar decisões difíceis, incluindo a desaceleração de seus planos de reabertura ou até mesmo o desligamento. O medo da pandemia também pode aumentar o absenteísmo, criando barreiras ao retorno da força de trabalho.

A resiliência em tempos de incerteza exige que, em vez de esperar que as condições piorem, as empresas incorporem agilidade operacional e estratégica nas operações diárias. Primordial à agilidade é a antecipação - a capacidade de prever condições operacionais futuras. As empresas não precisam adivinhar, mas precisam visualizar constantemente vários cenários de risco e criar planos de jogo para lidar com essas inúmeras situações.

Na sua essência, a previsão estratégica de riscos não difere de outros exercícios preditivos, como a contemplação de uma transação de M&A. Nesse caso, uma empresa precisaria avaliar essa transação em relação a diferentes premissas e possíveis resultados: E se o M&A for bem-sucedido? E se a integração for ruim? Quais são os riscos e vantagens em diferentes situações? Tais exercícios são comuns em testes de estresse financeiro, mas raramente são aplicados de maneira mais ampla ao gerenciamento de riscos em toda a empresa.

Considere um cenário hipotético em torno de uma segunda onda de covid-19, usando uma abordagem de teste de estresse financeiro. A lista de perguntas varia de acordo com a situação de cada empresa, mas os traços mais amplos incluem:

• O que isso significa para a minha empresa se a segunda onda começar em outubro ou se começar em janeiro?
• E se o meu país experimentar a segunda onda antes de outras geografias, recebendo menos aviso e lead time do que na primeira onda?
• E se tivermos 90 dias - em vez de 180 - para entender os efeitos potenciais e as operações de escala?
• Como os impactos na força de trabalho variam em diferentes cenários da linha do tempo?
• Como isso afetará meus relacionamentos B2B a partir de uma perspectiva downstream?
• Quais são as condições que exigiriam desacelerar a nossa reabertura ou contemplar o desligamento?

As organizações precisam ampliar sua definição sobre o que e quais são riscos e os profissionais de risco precisam considerar o que ignoraram.

A compreensão de diferentes cenários permitirá que as empresas comecem a modelar impactos financeiros e tomar decisões sobre a maneira como alocam recursos ou capital de risco. Por exemplo, se a Índia ou outro país central da sua cadeia de suprimentos sofrer uma onda contínua, o impacto poderá ser significativo, talvez incapacitante. Você está planejando isso?

Embora isso seja feito regularmente com despesas operacionais e de capital, muitas empresas não adotam a mesma abordagem para riscos estratégicos como a pandemia. Uma razão é que as empresas geralmente não são criativas na maneira como abordam a questão do que constitui risco. As empresas tradicionalmente entendem o risco da força de trabalho como um risco direto dos funcionários; uma pandemia os obriga a contemplar as comunidades mais amplas em que os funcionários vivem.

As organizações precisam ampliar sua definição de quais são os riscos. Em vez de se concentrar nas bolhas tradicionais em um mapa de calor do registro de riscos - como riscos de property e acidentes -, os profissionais de risco precisam considerar o que ignoraram. Isso inclui áreas de risco não imaginadas anteriormente e o espaço cinzento entre tópicos de risco individuais, onde os riscos podem convergir, ser interdependentes ou se tornar maiores que a soma de suas partes.

A maior lição aprendida nos últimos três meses é a necessidade de criar previsões de risco que representem até eventos inimagináveis anteriormente. No entanto, muitas organizações continuam a olhar para os riscos de maneira discreta e reativa.

O “novo normal” significa mais que máscaras

Construir agilidade, fortalecer a resiliência e iniciar exercícios de previsão de risco exigem gastos de tempo e capital, tanto humanos quanto financeiros. De muitas maneiras, a agilidade - a capacidade de antecipar e preparar recursos para se ajustar proativamente às mudanças nas condições - é o contrário da eficiência. Considerando que grande parte da economia global, especialmente nos últimos 25 anos, se concentrou em maximizar a eficiência por meio da entrega pontual, não é de surpreender que tantas organizações não tenham a capacidade de absorver os choques criados pela covid-19.

Assim como todos reconhecemos que nossas vidas pessoais pós-covid-19 serão bem diferentes, as empresas devem avaliar se podem se dar ao luxo de retornar às antigas práticas de gerenciamento de riscos. Tendo experimentado um choque exógeno tão visceralmente nos últimos meses, as empresas devem agora redefinir o que significa materialidade em termos de risco. Elas precisam desenvolver métricas que lhes permitam fazer as medições corretas. Por exemplo, medir a agregação de riscos e interdependências em toda a cadeia de valor pode ajudar as empresas a entender o grau de risco de interrupção contingente de negócios que enfrentam. As métricas de resiliência podem ajudar a determinar quanto estresse uma organização pode suportar em pontos individuais da cadeia de valor. Alerta rápido, as métricas de eventos de crise podem ajudar as organizações a navegar nos dias iniciais de uma outra. O uso ágil de dados significa que, quando os dados indicam um problema, como uma segunda onda crescente, as decisões pré-planejadas podem levar a uma ação rápida.

Quão bem as organizações respondem à covid-19 hoje, não apenas sobrevivendo, mas progredindo, definirá como elas sobreviverão ao próximo grande choque sistêmico.