¿Innovar o conservar? El dilema de los managers de riesgos

Brink News

Considere esta ironía: las compañías de seguros, las mismas que ofrecen a sus clientes servicios para poder prevenir y/o gestionar riesgos y desafíos del futuro, pronto podrían verse afectadas por la disrupción e incertidumbre en su propia industria

En el negocio asegurador, la innovación y la regulación son temas clave. Dado el ritmo vertiginoso de la innovación y el interminable desfile de nuevas regulaciones, ¿cómo pueden los administradores de riesgo estar al tanto de las mejores estrategias? ¿Debe un Chief Risk Officer impulsar más innovación, o simplemente centrarse en mantener el barco a flote?

Estas preguntas fueron el foco de un seminario reciente de la compañía RiskMinds Insurance titulado “¿Qué representa la innovación para la gestión de riesgos?”. A pesar de los temores de la disrupción y un pronóstico incierto para la industria de seguros, los presentadores fueron reservados en no presentar un escenario pesimista.

"No creo que el mercado de seguros sea por completo afectado por la disrupción en el mediano y largo plazo", dijo Emmanuel Van Grimbergen, Chief Risk Officer en Ageas. En cambio, agregó, el futuro presenta oportunidades para desarrollar mejores prácticas novedosas, encontrar maneras de ser más ágil y transparente, y asociarse con pequeñas empresas de distribución.

Wikus Luus, Chief Risk Officer de Hollard Group, tampoco esperaba un amplio involucramiento de la disrupción. Basado en una evaluación del Informe Mundial de Riesgos del Foro Económico Mundial, Luus encontró 11 factores clave de cambio. De éstos, identificó sólo dos con trayectorias verdaderamente imprevisibles y potencialmente perturbadoras: la idea más amplia de "efectividad del estado" y "el nivel de disrupción en la industria", que van desde el cambio incremental hasta la disrupción total.

"Sobreponiendo esas dos incertidumbres, se puede crear un sencillo diagrama de consultoría de cuatro cuadrantes, y en cada uno de ellos habrá una combinación de disrupción o no, y una alta o baja efectividad del estado", dijo Luus. "Desarrolle una estrategia que le permita operar en cualquiera de esos cuadrantes. No necesariamente predecir cuál va a suceder, pero ser lo suficientemente ágil para no sólo sobrevivir en esos modos, sino también tener la posibilidad de prosperar”.

Chief Risk Officers y la misión de la compañía

Al final, en el mismo seminario de RiskMinds Insurance, los presentadores instaron a la introspección, no a la profecía. La gestión del riesgo implica comprender tanto las variables internas como las externas, actuando en línea con la cultura de una empresa y la misión es integral para navegar por una industria y un ecosistema cargados de riesgos.

Grimbergen explicó que antes de precipitarse para innovar, los gerentes de riesgo y las compañías de seguros necesitan examinar cuidadosamente las prioridades de su empresa.

De acuerdo con Grimbergen, las empresas a menudo se dividen en tres categorías: vanguardistas, seguidores inteligentes y seguidores. "Usted puede tener una organización en la que quieran ser realmente radicales, y eso es lo que yo podría llamar un vanguardista", dijo Grimbergen. Los seguidores inteligentes, a su vez, tienen más ambiciones "experimentales", y los seguidores se enfocan en "cambios incrementales" más deliberados.

"Dependiendo de donde se encuentre su organización y cual sea su ambición, los gerentes de riesgo tienen que actuar y comportarse de una manera diferente", concluyó Grimbergen.
Wikus, sin embargo, sugirió a los Chief Risk Officers tener conversaciones basadas en riesgo e innovación, independientemente de la cultura de la empresa.

"Creo que es bastante fácil y limitado pensar en la innovación como sinónimo de tecnología. Pero en realidad la innovación es todo lo que hacemos ... para superar este mar de cambios que estamos experimentando ", dijo. "Si usted no es [una organización consciente del riesgo o en la que se habla de riesgo], entonces va a ser difícil para el CRO jugar un papel fuerte".

¿Qué enfoque es mejor?

Cuando se le preguntó sobre qué categoría –vanguardistas, seguidores inteligentes, seguidores- tendrá más éxito en el actual entorno regulatorio y empresarial, Grimbergen dijo que en la mayoría de los casos, es más complicado ser vanguardista. La mayoría de las empresas son responsables ante los accionistas, los inversores y los clientes que son cautelosos con cualquier experimentación que pueda amenazar el negocio.

Grimbergen  admitió que el perfil de seguidores inteligentes presenta un medio ambiente cómodo. Una cultura de seguidores inteligentes permite a los gestores de riesgos hacer valer la innovación sin temor a poner en peligro a la empresa en general.

Por su parte, Luus dijo no creer en ninguna de las tres estrategias aisladamente. Explicó que las empresas deben encontrar áreas en las que puedan actuar como vanguardistas, y otras en las que actúen como seguidores o seguidores inteligentes, esperando que los costos se reduzcan antes de implementar estrategias más radicales.

"No en todo lo que hacemos debemos ser vanguardistas; definitivamente no. Pero creo que hay una necesidad de eso, especialmente si usted está tratando de innovar ", dijo Luus. "Necesita haber un equilibrio en su estrategia".

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